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Equidad de género en los equipos de trabajo

¿QUÉ ES MÁS IMPORTANTE PARA UNA COMPAÑÍA, CONTRATAR TALENTO O GARANTIZAR LA EQUIDAD DE GÉNERO? ¿DEBERÍA PRIVILEGIARSE UNA SOBRE LA OTRA?

 

Gerardo Díaz Gutiérrez, egresado de la Licenciatura en Psicología en 2001 y de la Maestría en Administración de Empresas en 2008.

 

Hablar sobre equidad de género en el ámbito laboral me pareció fascinante. Primero, porque aún tenemos mucho por avanzar en todo el mundo para cerrar la brecha, y además porque a lo largo de mi trayectoria me he dado cuenta de que en el ámbito profesional todavía tenemos muchas barreras que derribar: prejuicios, expectativas culturales no escritas, así como inseguridad entre compañeros de trabajo.

Considero conveniente recordar por qué es importante cerrar esta brecha, y lo abordaré desde tres aristas; en primer lugar, el Foro Económico Mundial considera que la equidad de género es un factor fundamental para el desarrollo de las sociedades y sus economías (este organismo emite un reporte en el cual compara a 144 países a través de cuatro áreas: participación económica y acceso a oportunidades, desarrollo educativo, salud y empoderamiento político). En segundo lugar, un cuerpo extenso de literatura menciona que cuando los equipos de trabajo y las instituciones incluyen mujeres en puestos clave y de liderazgo, se incrementan las posibilidades de lograr resultados y mejora la perspectiva y la riqueza de las discusiones, aunque esto también depende del contexto (como el país o la industria) (Turban, Wu, y Zhang, 2019; Sandberg, 2014). Finalmente, porque en ocasiones llevamos con nosotros predisposiciones culturales y creencias sutiles que nos impiden apreciar con detalle los retos que muchas mujeres enfrentan todos los días en el ámbito laboral (el pez no se da cuenta de que vive en el agua hasta que está fuera de ella).

 

México ocupa el lugar cincuenta en el listado general antes mencionado, y aún estamos muy por debajo del promedio para cerrar la brecha económica y profesional, incrementando la participación de las mujeres en el ámbito laboral e incrementando el salario promedio, en el que ocupamos el lugar 122 de acuerdo con el reporte más reciente, publicado en diciembre de 2018 (World Economic Forum, 2018).

¿Cuál es el papel que cada uno de nosotros puede desempeñar? Empresas e instituciones enfrentan retos específicos para que las mujeres desempeñen la misma proporción de puestos de trabajo que los hombres en todos los niveles. En los equipos de recursos humanos y gerenciales aún libramos batallas diarias al tomar decisiones para atraer y retener al mejor talento posible, y que al mismo tiempo contribuyan a alcanzar el balance de género.

Un cambio de esta naturaleza implica no sólo un compromiso organizacional desde la alta dirección, sino también una determinación honesta en cada líder de los equipos de trabajo y en las compañías para enfrentar diversos «momentos de verdad» día con día. Se requiere que los equipos gerenciales clarifiquen y sostengan por qué es necesario igualar la representación de las mujeres en todos los niveles, establecer un plan realista pero exigente, y después invertir recursos (tiempo, discusiones con mandos medios y demás líderes de opinión) para homologar el conocimiento sobre el tema y para capacitar al resto de los gerentes y líderes, extendiendo la necesidad de cambio a través de la organización, y finalmente ofreciendo capacitación en equidad de género para hombres y mujeres. Siguiendo esta línea de pensamiento es muy importante preparar a los responsables de recursos humanos para apoyar este cambio, alineando las políticas y los procesos que estarán vinculados con la toma de decisiones relacionadas (como reclutamiento y selección, la compensación aplicada a la contratación y promoción, la flexibilidad laboral, sistemas de denuncia contra acoso sexual y en los códigos de conducta de la empresa). Por ejemplo, el año pasado requeríamos cubrir un puesto de director para un país en desarrollo mediante una contratación externa. El área de reclutamiento presentó tres candidatos finalistas hombres, y este país tiene una representación de sólo 20% de mujeres en los mandos gerenciales. El director regional pidió incluir al menos una mujer en la terna, aunque esto implicaría retrasar el proceso por dos semanas. Al final, la candidata demostró tener un perfil completo y se desempeñó mejor que los demás en la selección. Si él no hubiese requerido incluir una mujer, habríamos perdido la oportunidad de atraer una gran candidata. Otro ejemplo se relaciona con la selección y las promociones internas. En la literatura se menciona que en general las mujeres no se atreven a competir por un puesto gerencial si piensan que no están listas, y en cambio los hombres son más propensos a hacerlo aunque sientan que no están listos (Sandberg, 2014). Aquí es donde podemos ayudar como líderes y RH, asesorando a mujeres capaces, indagando qué puede estar frenándolas y animarlas a participar. Pienso que la clave consiste en identificar momentos cruciales cuando valdría la pena pausar, reflexionar y tomar una decisión que repercuta positivamente en el futuro. De igual manera, recuerdo cuando se abrió una vacante para un puesto directivo. Al platicar al respecto con una colega a quien yo considero capaz, le pregunté si se apuntaría para competir por dicha posición. Su primera reacción fue de sorpresa: «¿Crees que podría ser considerada para el puesto?», agregando que era más probable que le dieran la promoción a un compañero de otra área. Mi respuesta, que se extendió a un par de conversaciones de carrera, le ayudó a reflexionar y apreciar las capacidades que ella poseía, así como las áreas de desarrollo que tendría que trabajar si obtenía la promoción. Poco después, ella se animó a participar… y obtuvo la promoción. A manera de reflexión, considero que mi verdadera ayuda consistió en hacerle ver durante dichas conversaciones que incluso si no obtenía ese puesto valía la pena intentarlo; de lo contrario, no recibiría retroalimentación que le permitiera prepararse para la siguiente oportunidad.

 

Desde el punto de vista individual, no importa que seamos hombres o mujeres, debemos reflexionar si estamos garantizando la igualdad de oportunidades a través de nuestras expectativas, comportamiento y decisiones. Por ejemplo, si una colaboradora nos dice que debe renunciar porque está embarazada, ¿cuál será nuestra respuesta? Asimismo, los hombres deberíamos involucrarnos más en el cuidado de los recién nacidos, pero en la mayoría de las compañías no se ofrece el mismo nivel de flexibilidad para ambos géneros (como días con goce de sueldo o una reducción de jornada laboral para quienes tienen hijos recién nacidos, por citar algunos ejemplos). En mi opinión, la respuesta a las preguntas iniciales es directa, mas su aplicación no es siempre tan simple: el talento y la capacidad debería privilegiarse sobre las demás características, siempre y cuando estemos conscientes de que nuestras decisiones podrían ser influidas por nuestras propias expectativas, prejuicios y normas culturales. Por ello pienso y me atrevo a sugerir que es importante reflexionar sobre qué más podemos hacer para incrementar las probabilidades de tener equidad de género en nuestros equipos de trabajo. Cuando contratamos a alguien, seleccionamos a un nuevo integrante del equipo, incluso al recomendar algún incremento salarial, ¿estamos contribuyendo a aumentar la equidad entre hombres y mujeres? Cada uno de nosotros enfrentará un reto en un momento distinto, y tendremos que reflexionar si nuestra decisión contribuirá a cerrar la brecha de género.